Vrije vogels en medewerkerschap

blog_annemieke_zwerm_vogelsAfgelopen week stond voor mij in het teken van een zwerm vogels en medewerkerschap. Ik sprak erover met Lindy Molenkamp, Hoofd Wegen en Kanalen van Provincie Overijssel en met Rob van Lint, directeur van IND, beiden oud-collega’s. We deelden onze visies over ‘leiderschap in turbulente tijden’. Een organisatie heeft behoefte aan ‘zekerheid’, een stip op de horizon, een duidelijk toekomstbeeld en strakke sturing volgens Plan-Do-Check-Act in uitgewerkte roadmaps.

Maar er is ook behoefte aan ruimte voor ontwikkeling. We kwamen tot de conclusie dat in veel onderdelen van ons werk het niet mogelijk is om die zekerheid op termijn van 4-5 jaar te bieden. Leiderschap vraagt steeds meer alertheid en wendbaarheid. Naast efficiëntie en zakelijkheid dus ook veel ruimte. Zij toonde mij een foto van een zwerm vogels.

Zwerm vogels
De dag erna zag ik op weg naar huis een zwerm vogels boven het weiland. Het is één van de meest fascinerende voorbeelden van natuurlijk collectief gedrag. Het is nog steeds niet doorgrond waarom en hoe honderden individuele vogels van het ene op het andere moment samenspelen in een orkest in de lucht.

Al meer dan een eeuw wordt onderzoek gedaan naar het waarom en hoe van dit fenomeen. Met de opkomst van supercomputers weten we inmiddels dat vogels individuele bewegingen maken waardoor hun positie in de groep steeds veranderd. Daarbij maken ze onderling contact in groepjes, waar ze goed op elkaar letten en elkaar achterna gaan. Onderling zijn die groepjes ook weer verbonden tot een grote zwerm. Wetenschappers denken dat het te maken heeft met veiligheid (de grote groep voelt veiliger) en aantrekkelijkheid voor andere vogels om zich aan te sluiten bij de zwerm (sociale bezigheid).

En dat deed me weer denken aan de 5 V’s: Vrijheid, Verantwoordelijkheid, Verantwoording, Veiligheid en Vertrouwen. In mijn ideale Tauw zijn de 5 V’s in balans. Voelen we ons Vrije vogels: vrij om onze vleugels uit te slaan. Vrij om alle windrichtingen te verkennen. Nieuwe mogelijkheden in de markt. Nieuwe klanten. Nieuwe ontwikkelingen in wetenschap en technologie. Nieuwe vakgebieden verbinden. Nieuwe regio’s verkennen.

Daarbij voelt elke vogel zich verantwoordelijk voor de verbinding met de vogels om zich heen. Hij verlaat niet de zwerm en voorkomt botsingen door open te communiceren en transparant te zijn. We verdienen onze vrijheid door de bereidheid verantwoording af te leggen naar elkaar. Waar we onze tijd aan besteden. Welke richtingen perspectiefvol zijn, waar we de verkeerde kant op gevlogen zijn. We zorgen ervoor dat de hele zwerm het goed heeft. Soms vliegen we voorop en leiden we de groep of hele zwerm, vaak volgen we één van de andere vogels met een goed plan. Vol vertrouwen in het richtingsgevoel van de ander. Samen maken we het geheel wendbaar, snel, flexibel. En borgen we de veiligheid binnen onze gelederen.

Wie heeft hier de leiding en waar gaan we naartoe? Een typische vraag in elke organisatie. We werken aan richtinggevende antwoorden en verwoording van onze ambities in de strategie 2016-2020.

Road to 2020
Als je naar de zwerm kijkt, weet je ook dat de leidinggevenden niet alwetend zijn en geen stuur in handen hebben waarin we de ‘road to 2020’ kunnen volgen. In de zwerm vervaagt het verschil tussen ‘leidinggevende’ en ‘medewerker’. Daar is leiderschap mogelijk voor elke vogel. En bij Tauw hebben we genoeg vogels die op hun gebied de leiding nemen en collega’s meenemen in hun vlucht.

Medewerkerschap is misschien wel een beter woord. Rob van Lint werkt bij IND met dit begrip. We zijn allemaal medewerkers die door toepassing van de vijf V’s de toekomst van onze organisaties mede scheppen. Medewerker + leiderschap = medewerkerschap.

Voorwaarde voor succes is dat we voortdurend met elkaar communiceren. Dat we ons inspannen om de vogels om ons heen mee te nemen. Successen te delen, leerervaringen, nieuwe inzichten die je hebt opgedaan in gesprekken, uit boeken, van documentaires. Ik ben ervan overtuigd dat Tauw, met zijn grote variatie aan deskundigheid, klanten, projecten en ervaring, enorm creatief en wendbaar is. Klaar voor welke toekomst dan ook.

Annemieke Nijhof
CEO Tauw Group

Leidinggevenden hebben ondertiteling nodig

opera_blog_anIk wilde als kind dolgraag operazangeres worden. Vanaf mijn tiende was ik in de ban van My Fair Lady en de Sound of Music en als twaalfjarige zag ik in het theater mijn eerste opera. Ik werd gegrepen door de combinatie van een dramatisch verhaal, prachtige zangstemmen en een orkest. Boven mijn bed hing een poster van Luciano Pavarotti. Ik oefende menig aria. Maar hoe mooi het ook klinkt, als je het verhaal van een opera niet kent, kun je de diepgang van de opera niet bevatten. Ik vond het dan ook een enorme vooruitgang toen in de theaters de boventiteling werd ingevoerd.

Voor leidinggevenden in organisaties geldt eigenlijk hetzelfde. Veel leidinggevenden werken aan een groot en ingrijpend plan. Ze willen een organisatie in beweging brengen, veranderen, de goede kant op leiden. Ze zijn overtuigd van de urgentie, zien de kansen, weten welke kant het op moet en vertalen dit in hun dagelijks handelen naar beslissingen. Maar snappen onze medewerkers wat we doen?

Mensen kunnen geen motieven voelen. Mensen kunnen geen gedachten lezen. Uiteindelijk zien mensen ons gedrag. En dit gedrag wordt geïnterpreteerd.

Kracht van de professional
Een simpel voorbeeld. Je komt als leidinggevende binnen in een organisatie. Jouw voorganger hield de touwtjes strak in handen. En was een perfecte EHBO-medewerker: eerste hulp bij ongemakken. Jij ziet dat dit heeft geleid tot weinig zelfredzaamheid. Onzekerheid en gemakzucht bij de medewerkers. De baas wist het immers beter of ving alles wel op. Jij gelooft in de kracht van de professional en wilt dat medewerkers steun zoeken bij elkaar. Als een medewerker bij jou komt met een probleem neem je het niet van hem of haar over, maar stel je vragen en stimuleer je de medewerker om het zelf, met collega’s uit te zoeken.

En de medewerker? Die heeft geleerd om met vragen naar de baas te gaan. Maar de nieuwe baas geeft niet thuis. De medewerker voelt zich niet meer geholpen en vraagt zich af: wat heb ik aan deze baas?

Gebrek aan gesprek
Veel misverstanden en teleurstellingen ontstaan door gebrek aan gesprek. Door niet-uitgesproken verwachtingen. Leidinggevenden denken vaak dat wel duidelijk is waarom ze de dingen doen die ze doen. Maar dat is de grootste misvatting. Medewerkers missen het zicht van de leidinggevende. Medewerkers missen de context en de informatie van de leidinggevenden.

Daarom bepleit ik permanente ondertiteling. Leidinggevenden moeten zichzelf aanleren om bij hun interventies steeds te vertellen waar ze mee bezig zijn, waarom ze dingen veranderen, wat ze beogen te bereiken en hoe hun gedrag daar aan bij gaat dragen. Net als bij een opera moet het verhaal bekend zijn. Dan kan iedereen meegenieten van de mooie stemmen van de leiding en het koor en het orkest van de organisatie. Samen komt dan de sensatie van de opera tot stand.

Annemieke Nijhof

Sterrenstatus? Topvrouw, machtig mens of ster van Bethlehem?

blog_annemiekenijhof_kerstsAfgelopen zaterdag publiceerde de Volkskrant ‘de top 200 van invloedrijkste Nederlanders 2015’. Ik bleek op de 99-ste plaats te staan. Een bijzondere ervaring.

In het artikel wordt regelmatig gesproken over macht. Ik heb me nooit afgevraagd waar ik sta in het klassement van de macht. Ik heb eigenlijk een weerstand tegen dat woord. Macht is zo vaak de basis voor ‘machtsmisbruik’, of ‘machtsvertoon’. Onderdrukking van degene die machteloos is. Ik heb altijd meer gevoeld voor het woord ‘invloed’.

Het essentiële verschil tussen macht en invloed is ‘keuzevrijheid’. Als ik macht uitoefen over een ander, heeft de ander geen keus. Ik ben de baas, ik kan een besluit nemen en doordrukken. Bij sommige ontslagen in de afgelopen jaren was dat ook zo. Ik ging af op mijn oordeel over wat het goede was, en daarmee ondergingen anderen de gevolgen. Zij stonden machteloos. Het is iets wat ik doe als ik denk dat het moet. Maar ik beleef er geen plezier aan. Het woord ‘machtswellusteling’, degene die lust beleefd aan het uitoefenen van macht, is niet op mij van toepassing. Het kwelt me eerder. Omdat ik me zo bewust ben van het feit dat de ander machteloos is.

Invloed is voor mij een veel fijner woord. Bij invloed probeer je de ander te bewegen. Maar de ander heeft  wel een keus om zich daaraan te onttrekken. Opmerkelijk genoeg worden in het artikel de woorden macht en invloed als synoniemen gebruikt, terwijl het voor mij echt wezenlijk anders is. Ik ben graag invloedrijk. Ik ben graag nummer 99 op de lijst van meest invloedrijke personen in Nederland.

Trots
Ik ben er heel erg trots op dat ik algemeen directeur van Tauw ben. Tauw is een mooi bedrijf, met een mooie geschiedenis, een fantastische missie, een aantrekkelijke toekomst. Een bedrijf waar mensen graag werken: een aantal jaren of hun hele leven lang. Ik draag Tauw uit in alles wat ik doe.

Tegelijkertijd ben ik meer dan Tauw. Ik probeer in mijn nevenfuncties een brug te zijn. Tussen de overheid en het bedrijfsleven, tussen maatschappij en organisatie. Een brug tussen denkkracht en doekracht. Tussen toekomst en hier-en-nu.

Ik denk mee met de ministeries die verantwoordelijk zijn voor de leefomgeving van Nederland, als lid van de Raad voor de Leefomgeving en Infrastructuur. Daarin adviseer ik over het landschap, de omgevingswet, de mainports en de energievoorziening.

Verder houd ik toezicht op andere organisaties. De Nederlandsche Bank, die de functie van ‘bewaker van de financiële sector’ combineert met de functie van ‘Nationale Bank’. Het waterbedrijf Evides die drinkwater levert aan inwoners en dat combineert met commerciële levering van industriewater aan bedrijven. Aan ARK Natuurontwikkeling: een stichting die zich bezighoudt met het realiseren van nieuwe natuurgebieden. En aan de Bouwcampus, waar we de vernieuwing in de bouw proberen te realiseren.

De vraag is dan natuurlijk: wanneer doe ik het goed, wanneer ben ik tevreden, wat wil ik dan eigenlijk? Ik denk daar veel over na. En het antwoord op deze vragen is nooit klaar (helder of af).

Leiderschap
Wat mij drijft is rechtvaardigheid, transparantie, verbinding en vernieuwing. Ik heb met de jaren geleerd dat ik veel invloed kan uitoefenen op mensen. Op hun persoonlijke ontwikkeling. Op hun zelfinzicht. Op hun zelfvertrouwen. Op hun ambitie om invloedrijk te zijn.
Dat is de essentie van leiderschap. Dat jij niet de koers bepaalt, maar dat je een instrument bent in het vinden van de koers van anderen. Dat jij niet overal energie in steekt, maar energie bij anderen vrijmaakt. Dat het niet jouw gedachten zijn die een organisatie in beweging krijgen, maar het feit dat anderen hun gedachten de vrije loop laten gaan.

In crisistijd gaat dat niet. Dan wordt de leider aangesproken op koers, overtuigende verhalen en ferme ingrepen. Dat was nodig. Ik heb dat met verve gedaan. Maar er is nu een nieuwe tijd. Een tijd die zich leent voor een een leider die zich gedraagt als katalysator. Als chemisch technoloog weet ik dat een katalysator geen ‘eigen plan’ heeft, maar zich dienstbaar maakt aan het versnellen van de reacties, de ambities, de groei en ontwikkeling van anderen.

Stralende ster
Ik wil graag de stralende ster zijn in de verte. De ster die lang geleden een enorme aantrekkingskracht had op de herders in het veld. En op de drie koningen. Zij wisten niet wat de bedoeling was. Ze doorzagen geen plan. Maar ze voelden zich wel aangespoord om zelf op weg te gaan, hun eigen pad te volgen.

Ik wens je alle goeds met de kerst en de jaarwisseling. Tijd om stil te staan bij jezelf en alles wat je lief is.

Annemieke Nijhof
CEO Tauw

Weer of geen weer, de stad moet leefbaar blijven

meisje_regenParijs staat deze weken symbool voor de toekomst van onze wereldvrede. Na de vreselijke aanslagen wordt nu volop onderhandeld over nieuwe klimaatafspraken.

Wat er ook wordt afgesproken, het klimaat verandert. Dit besef leidde tot de instelling van de Deltacommissie in 2007. Met alle aandacht voor de stijging van de zeespiegel en de waterafvoer van de rivieren hebben we het zicht op de stad een beetje verloren. Terwijl daar de kwetsbaarheid het grootst is. Steden moeten klimaatbestendig worden. Klinkt goed, maar wat bedoelen we dan?

Steden vind ik klimaatbestendig als ze zodanig zijn ingericht en georganiseerd, dat ze extreme regenval, lange perioden van droogte, hitte en kou kunnen opvangen zonder dat de leefbaarheid in het geding is. Dat betekent dat bij extreem weer de kritische, vitale infrastructuur van een stad operationeel blijft, wegen begaanbaar, waterleidingen en riolering in tact, telecommunicatie in de lucht, energievoorziening robuust, en bevoorrading van winkels en bedrijven doorgaat. Extreem weer leidt niet tot significante stijging van zieken en doden. Onze kinderen kunnen naar school en onze ouderen naar zorgverleners. Weer of geen weer, de stad blijft leefbaar!

Dat kan alleen als we op alle schaalniveaus slim zijn. In de woningen en de bedrijfspanden, in de tuinen en op daken. In de straten en parken. Het watersysteem en de ondergrond. Een taak voor ons allemaal. In het belang van ons allemaal: burgers, bedrijven, investeerders, verzekeraars en uiteraard de overheden.

Het Handboek Soldaat van de stadsingenieur moet daarvoor op de schop. Alles, echt alles, wat we doen aan de openbare ruimte en infrastructuur moet bijdragen aan de klimaatbestendige kwaliteit en vitaliteit van de stad. Daarom ben ik heel benieuwd naar de nieuwe City Deal rond klimaatadaptatie die Zwolle, Gouda, Dordrecht, Den Haag en Rotterdam binnenkort ondertekenen.

Annemieke Nijhof, CEO Tauw Group

Het schandaal dat ‘asbestdaken’ heet: tijd voor actie!

asbestAfgelopen week was het opnieuw raak. Bij een brand in Harlingen zijn asbestvezels verspreid. Harlingen is echter niet de enige asbestbrand; alleen al in juni waren er branden in Alphen aan den Rijn, Geesteren, Heerenveen en Amsterdam. Het signaal voor de omgeving? Ramen en deuren dichthouden, want asbest zit bij een brand in de lucht. Asbest is dodelijk en er moet een programmatische aanpak komen voor de enorme asbestberg in Nederland.

In de wederopbouw na de Tweede Wereldoorlog is asbest opgekomen in de bouw. Asbest was goedkoop qua productie en in de verwerking en had allerlei goede eigenschappen. Terug naar de realiteit: de vaak desastreuze gevolgen van asbestkanker kennen we helaas allemaal. Daarom kwam er in 1993 een totaalverbod op alle producten waarin asbest is verwerkt.

Asbestslachtoffers
Anno 2015 overlijden er jaarlijks in Nederland nog steeds ongeveer 1.000 mensen aan de gevolgen van asbest. Vanaf 2040 wil de Rijksoverheid geen nieuwe asbestslachtoffers meer. Een zeer cynische ambitie, zeker als u met mij meerekent. Het verbod op asbest dateert uit 1993, ruim 20 jaar geleden. Het Rijk rekent erop dat iedereen die langere tijd met asbest werkte, in 2040 al overleden is.
Naast die ambitie voor 2040 doet het Rijk gelukkig meer. Er geldt vanaf 2024 een verbod op asbestdaken: alle asbestdaken moeten dan verwijderd zijn! Maar wat gebeurt er in de praktijk? Bitter weinig. Natuurlijk, overal zijn mooie voorbeelden van regionale of lokale initiatieven, waarbij met subsidieregelingen asbestdaken worden vervangen door bijvoorbeeld zonnepanelendaken. Maar deze acupunctuur-benadering gaat er mijns inziens niet toe leiden dat de klus over negen jaar geklaard is. Door het ontbreken van een gezamenlijke aanpak ontstaat er immers geen aantrekkelijke, efficiënt werkende markt.

Innovatieve aanpak
Hoe anders was dat in de jaren negentig toen na de ontdekking van de bodemverontreiniging van Lekkerkerk. VROM nam direct een actief regisserende rol en creëerde hiermee een daadkrachtige en innovatieve aanpak van alle verontreinigende locaties in Nederland. Dit werd gefaciliteerd door een ‘kennis en innovatieprogramma bodemsanering’ waarin wetenschap, bedrijven, probleemeigenaren én overheid samen innoveerden.
Hoe groot is de uitdaging? In een rapport is becijferd dat er in Nederland 248.819.920 m² asbestgolfplaten en 51.108.475 m² vlakke platen zijn gebruikt. Hoeveel daarvan al is verwijderd, is onbekend, maar het merendeel zit nog op onze daken en gevels. Prioriteitsstelling is altijd nodig bij zo’n omvangrijke opgave. Goede meetmethoden die snel en efficiënt werken en betrouwbaar zijn Voor asbest zijn er genoeg gerenommeerde bureaus die efficiënt onderzoek kunnen doen.

Ambitieus programma
Voor asbest is het mijns inziens ook hard nodig dat we een ambitieus en innovatief programma ontwikkelen. Er zijn inmiddels verschillende partijen aan de slag gegaan met het verwerken van asbesthoudend afval om te bezien of asbest door behandeling onschadelijk gemaakt kan worden én bovendien weer nuttig toepasbaar kan zijn. Dat is wat de circulaire economie graag wil. En niet dat we massaal onze asbestplaten in witte zakken verdelen zodat we het ‘gratis’ kunnen inleveren bij de vuilstort.
Mijn wens is dat er zo min mogelijk asbestslachtoffers bij komen. Mijn droom is dat over negen jaar, volgens plan, álle asbestdaken in Nederland verwijderd zijn. Maar ook dat we die enorme hoeveelheid materiaal hebben verwerkt in nuttige bouwstoffen en niet voor het nageslacht op een hoop hebben gegooid. Daarom maak ik me sterk voor een programmatische aanpak, waarbij kennis, innovatie én werkgelegenheid en export hand in hand gaan. De door het Ministerie van Infrastructuur en Milieu gereserveerde 75 miljoen euro moeten we dáárvoor gebruiken! Wie helpt mij?

Annemieke Nijhof
CEO Tauw Group

Wat is er te kiezen bij het waterschap?

In Nederland innen we belastingen voor het waterschap. Dit heeft er in de afgelopen decennia voor gezorgd dat wij veilig en onbezorgd kunnen wonen in een natte, zompige delta. Toch heb ik een haat-liefdeverhouding met de directe verkiezingen voor de waterschappen. Liefde omdat ik van het werk van de waterschappen houd. Zij bieden ons kwetsbare land veiligheid tegen de kracht van het water. En haat, omdat de verkiezingen de tijds-as waarop successen moeten worden geboekt sterk verkort en de focus verschuift van samenwerking naar het uitvergroten van verschillen tussen politieke partijen.

CEO Annemieke Nijhof van Tauw Group deelt haar visie op de waterschapsverkiezingen

Wie belasting betaalt, mag zijn zegje doen over datgene waarvoor hij betaalt. Toch vind ik dat directe verkiezingen niet het middel zijn om deze bestuurslaag te benoemen. Bij verkiezingen hoort ‘stemmen trekken’ en het presenteren van resultaten of juist klagen over het gebrek hier aan. Het verkort daarmee de periode waarop succes geboekt moet worden. Vier jaar is voor waterschappen echt té kort. Heel veel projecten voor waterbeheer vragen lange en degelijke voorbereiding. Daarnaast weet de gemiddelde burger niet wat er op het spel staat, doordat het waterbeheer in ons land zo goed is geregeld. Dat zie je bijvoorbeeld doordat er sinds 1953 gelukkig geen grote watersnoodrampen meer zijn geweest.

Belangenvertegenwoordiging
Toch staat er veel op het spel en natuurlijk valt er wat te kiezen. Het is te makkelijk om te zeggen dat een links of rechtse dijk er hetzelfde uitziet. Of dat een gemaal niet links- of rechtsdraaiend is. In het waterbeheer komen heel veel belangen samen. Een boer in Friesland heeft een ander belang dan een schipper of recreatieondernemer die het uitgebreide stelsel van vaarwegen nodig heeft. Een projectontwikkelaar die graag een nieuwe woonwijk wil realiseren, kijkt met een ander oog dan een ecoloog die werkt aan de ecologische hoofdstructuur. Daarmee raken de waterschappen ons allemaal en is het van belang dat een waterschapsbestuur al deze belangen een stem geeft. Maar wat voor de burger niet meer te volgen is, is dat er zowel landelijke partijen uit de algemene democratie meedoen aan de verkiezingen (en die bijvoorbeeld de waterschappen willen opheffen) én speciale waterschapspartijen. En als we dan ook eerlijk vertellen dat in het bestuur naast gekozen vertegenwoordigers óók nog stoelen gereserveerd zijn voor vertegenwoordigers van bedrijven, landbouw en natuurorganisaties snappen de meeste mensen niet meer hoe hun stem tot zijn recht komt.

Indirecte verkiezingen
Ik hoop daarom oprecht op een hoge opkomst voor de waterschapsverkiezingen, al is dat tegen beter weten in. Een lage opkomst biedt ongetwijfeld aanleiding voor een discussie over de democratische legitimatie. Ik zou willen pleiten om de volgende waterschapsverkiezingen indirect plaats te laten vinden. Net zoals we aanstaande woensdag indirect kiezen voor de senatoren in de Eerste Kamer. Waterschappen zouden bijvoorbeeld verkozen kunnen worden door de lokale of provinciale politiek. De burger kiest de vertegenwoordigers voor zijn gemeente of provincie en die vertegenwoordigers verkiezen de waterschappen.
Ga woensdag dus gewoon stemmen, want het werk van de waterschappen raakt ook jouw achtertuin. Maar laten we ons er samen hard voor maken om deze verkiezingen over vier jaar op een andere manier uit te voeren.

Annemieke Nijhof
CEO Tauw Group

Adaptief deltamanagement inspiratie voor leiderschap

boeiEen nieuw jaar is weer begonnen. Goede voornemens, wensen, verlangens en verwachtingen zijn in de dagen rond de kerst en jaarwisseling uitgesproken of gedacht. Ik heb onder de kerstboom het essay van Pieter Bloemen, lid Deltacommissie, en schrijfster Marjan Slob over de basiswaarden van het Deltaprogramma gelezen en ik kan het iedereen aanbevelen. Het leest soepel door het heldere taalgebruik en het brengt verdieping en orde aan in het denken.
Het is alweer vijf jaar geleden dat ik als Directeur-Generaal Water in de kwartiermakersfase van het Deltaprogramma de ambitie formuleerde om gedeelde waarden te benoemen en die tot toetssteen te maken van het programma. De waarden solidariteit, flexibiliteit en duurzaamheid werden toen als drie wezenlijke dragers benoemd en beschreven. Het essay bevat een interessante reflectie en analyse van het nut en de toepasbaarheid van deze waarden.

Adaptief deltamanagement
Doordat het Deltaprogramma zich richt op de verre horizon is het evident dat er grote onzekerheden bestaan over de toekomst waarop we ons voorbereiden. Hiervoor is het concept ‘adaptief deltamanagement’ bedacht. In de kern: goed monitoren, meerdere opties open houden, voortdurend alert zijn op nieuwe informatie en voortdurend bereid zijn om de werkwijze bij te stellen als dat verstandig blijkt op grond van nieuwe informatie. Dus niet: onzekerheden wegpoetsen, vluchten in aanvullende onderzoeken of ‘het zekere voor het onzekere nemen’.

Een interessante parallel met het nieuwe leidinggeven: bijsturen in plaats van besturen. We verwachten niet langer van onze leidinggevenden dat zij zeker zijn van hun zaak. Dat zij precies weten wat het goede is. Dat werknemers slechts de orders van hun bazen uitvoeren. Ik heb die verwachting van mijn medewerkers én leidinggevenden in ieder geval niet.

Ik herken me erg in de beschrijving in het essay dat de methode van backcasten niet meer werkt. Daarin formuleren we een gewenste toekomst en gaan terugplannen welke stappen we in welke volgorde moeten nemen om het gewenste doel te halen. Dit gaat wel heel erg uit van de maakbaarheid en kenbaarheid van de toekomst. De innovatie in denken is dat het adaptatiepad naar de toekomst ongelijksoortige opties kan omvatten: van kleine geleidelijke veranderingen tot schoksgewijze of meer ingrijpende keuzes.

Complexiteit
In de dagelijkse praktijk van complexiteit en voortdurende verandering moeten onze leidinggevenden adaptief managen. En moeten we met elkaar steeds weer het debat voeren over wat we wel en niet weten en wat we wel en niet willen. Op basis van waarden. Gedeelde waarden.

Mijn droom voor Tauw is een duurzame toekomst door adaptief, flexibel en solidair te zijn. Ik zie het helemaal voor me: financieel sterk en gezond, gedreven medewerkers, tevreden klanten, een geliefde samenwerkingspartner. Daar ontlenen we energie en zelfvertrouwen aan. Waar we uit zullen komen? Dat bepalen onze leidinggevenden met open vizier op de toekomst!

Inspiratie en ambitie: basis voor succes

hand_plantje_smallEind april was ik te gast en spreker bij de Koplopersbijeenkomst over duurzaamheid op Paleis ’t Loo. Een illuster gezelschap met veel ondernemers en zeer gloedvolle bijdragen van jonge en oude én mannelijke en vrouwelijke sprekers. Jan Terlouw verbond op grandioze wijze al deze energie rond het thema duurzaamheid. Ik heb in mijn bijdrage gesproken over energie: wat houdt de motor draaiende, wat houdt een mens gaande? Wat maakt dat sommige mensen opstaan en weer doorgaan, ook al vallen ze steeds of lopen ze tegen de muren op?

Ik heb het daarbij gehad over inspiratie. Volgens het woordenboek is de letterlijke vertaling: bezieling. Of nog mooier: ‘toestand dat je creatief nadenkt en weet hoe je iets goed moet doen’. Ik vind die laatste de mooiste definitie die er te vinden is. Het gaat om een toestand waarin je verkeert. Het gaat om creativiteit. Maar ook om iets goed te willen doen. Als het over duurzaamheid gaat, is iets goed doen niet genoeg. Het gaat om het toevoegen van één simpele letter: iets goeds doen. En daarmee gaat duurzame ontwikkeling over moraliteit, over keuzes maken, over waardecreatie in plaats van vernietiging. Voor de toekomst. Voor de kwaliteit van de leefomgeving. Voor anderen dan jezelf. Deze bezieling geeft drive, energie. Ik denk dat vrijwel alle mensen graag iets goeds doen. Graag het gevoel hebben dat hun leven zin heeft. Dat ze niet voor niets en niet alleen voor henzelf hebben geleefd. Dit verlangen is een perpetuum mobile. Dit verlangen creëert energie die niet op gaat. Zo is het bij mij in ieder geval. Dat wil niet zeggen dat het vinden van het antwoord op de vraag ‘wat het goede is’ eenvoudig is. Het goede staat niet op het etiket van alles wat je koopt, het goede ligt niet voor het oprapen als je keuzes maakt in het leven rond studie, partner, werk, vakanties, vrijetijdsbesteding. Maar de zoektocht naar het goede, het stellen van de vraag geeft energie.

Naast inspiratie heb ik het gehad over ambitie. Ambitie wordt vaak vertaald als ‘eerzucht’. Om die reden heb ik nooit ambitieus willen zijn. Maar onlangs las ik een andere vertaling: ‘wil continue het beste uit zichzelf halen’. Die laatste definitie spreekt me wel enorm aan. Met de talenten die we als mensen hebben zouden we toch het beste uit onszelf moeten halen. En als je inspiratie en ambitie combineert krijg je ‘de wil om continue het beste uit zichzelf te halen om het goede te doen’. Is dat niet prachtig?

Ik vind dat ook de essentie van leiderschap: een omgeving en omstandigheden creëren waarin mensen het beste uit zichzelf kunnen en willen halen. Een omgeving creëren waarin discussie en reflectie op morele vragen aan de orde van de dag is. Waarin we met elkaar bouwen aan een betere wereld. Omdat onze kinderen en kleinkinderen daar recht op hebben. Omdat we daarmee tot vervulling van onze eigen betekenis komen. Omdat we dan ‘tot ons recht’ komen.

Lessen van Mandela

13021-Tauw-AnnemiekeNijhof-42Vorig jaar ging ik als vers aangetreden CEO rond om mezelf ‘voor te stellen’ aan de medewerkers van Tauw. In plaats van sheets met cijfers en strategie besloot ik mijn vier inspiratiebronnen voor leiderschap met hen te delen. Nelson Mandela was – en is – een van hen. Ik citeer uit de rede die hij hield toen hij President van Zuid-Afrika werd:

Onze diepste angst is niet dat wij onvolmaakt zouden zijn, Onze diepste angst betreft juist onze niet te meten kracht. Niet de duisternis, maar het licht in ons is wat we het meeste vrezen.
Wij vragen onszelf af: Wie ben ik om mezelf briljant, schitterend, geweldig te achten? Maar wie ben jij om dat niet te zijn? Je bent een kind van God! Je onbelangrijk voordoen bewijst de wereld geen dienst. Er is niets verlicht aan je klein te maken opdat andere mensen zich bij jou niet onzeker zullen voelen.
Wij zijn bestemd om te stralen zoals kinderen dat doen. Wij zijn geboren om de glorie Gods die in ons is te openbaren. De glorie is niet slechts in enkelen, maar in ieder mens aanwezig.
En als wij ons licht laten stralen geven we onbewust andere mensen toestemming hetzelfde te doen. Als wij van onze eigen angst bevrijd zijn bevrijdt onze aanwezigheid vanzelf anderen.

Dit sprak me enorm aan. Was ik immers zelf niet zoals zovelen opgevoed met ‘doe maar normaal’, ‘wees bescheiden’ en was ik niet mijn hele leven onzeker geweest over mezelf en wat anderen wel niet van me vonden? Het duurde nog een tijd voordat ik het langzaam aandurfde om trots te zijn, te stralen, mezelf niet langer klein te maken.
Ik ging boeken lezen over Mandela’s leven en zijn lessen over leiderschap. Ik werd vooral geraakt door zijn opvattingen over zelfbeheersing. Hij was er ten diepste van overtuigd dat je als leider nooit onbeheerst je negatieve gevoelens moet laten gaan. Boosheid, irritatie of afkeuring zijn negatieve gevoelens over de ander of wat de ander doet, maar meestal zegt het ook veel over jezelf. Als baas moet je je er altijd bewust van zijn dat het uiten van deze gevoelens vaak meer schade, pijn en verdriet veroorzaken dan de kwestie rechtvaardigt.
Dat betekent niet dat je je eigen gevoelens moet verstoppen of ontkennen, maar dat je ze nooit zo maar over de ander uit moet storten. Het gaat erom dat je een manier vindt om het gevoel zo te delen dat ruimte en respect voor de ander intact blijven.

Toen ik vertrok uit de Rijksdienst heb ik persoonlijk meegemaakt wat het betekent om ‘trending topic’ op Telegraaf.nl te zijn. Ik las de meest verschrikkelijke aantijgingen over mijzelf van mensen die ik nooit ontmoet had. Ik ben voor rotte vis en erger uitgemaakt, door mensen die het kennelijk de normaalste zaak van de wereld vinden om over anderen te oordelen en respectloos te zijn. Dus geloof me, ik weet wat het is om de toorn van een ander te voelen.
Daarom pleit ik steeds weer voor het oprecht en onbevangen naar elkaar kijken, en niet te snel en teveel oordelen over elkaar. Lessen van Mandela….
De afgelopen tijd is er heel veel geschreven over zijn betekenis. Verzoening, verbinding, hoop en vertrouwen. Het is indrukwekkend om te zien hoe de hele wereld hem in vrede en gezamenlijkheid herdenkt. Geen rellen, geen tweedracht. Ik ben opnieuw helemaal stil. Ik meet mezelf natuurlijk niet met zo’n grootheid. Ik hoop slechts zijn inspiratie te gebruiken bij alle contacten die ik heb, bij alle taken die ik uitvoer. En ik hoop vooral dat ook anderen dat gaan doen.
Inspiratie om geduld te hebben. Om volhardend te zijn in je ambitie, doelen en idealen voor de toekomst. Om elke nieuwe dag weer met een grote glimlach tegemoet te treden. Om aan een cultuur te bouwen waarin mensen het beste van zichzelf durven te laten zien en durven te stralen. Durven te beslissen en de ruimte die ze krijgen durven in te nemen. Een omgeving waarin verlangen, vrijheid, verantwoordelijkheid en vertrouwen centraal staan.

We sluiten 2013 bijna af, of het is al afgesloten als u dit leest. Veranderen gaat met horten en stoten. Maar het wordt BETER. Ik geloof daar in, ik hoop het en ik zal er met liefde aan blijven werken.

Annemieke Nijhof.

Jong blijven in tijden van krimp

Beautiful Little Business Woman With BriefcaseSorry, ik weet even niet beter dan deze blog te beginnen met een ogenschijnlijk cliché. ‘Wie de jeugd heeft, heeft de toekomst! Een gezegde dat zich voortdurend aan mij opdrong toen ik onlangs nadacht over de leeftijdsopbouw van ons personeel. Want ja, dat is een punt van zorg.

Hoe clichématig de uitdrukking ook is, hij is maar al te waar. Niet alleen hééft de jeugd de toekomst die ouderen niet meer zullen meemaken en niet alleen máken en bepálen zij de toekomst met hun tomeloze energie, de jeugd is ook bepalend voor de toekomst van een bedrijf.
Op een website vond ik als verklaring van het gezegde zelfs de volgende: ‘wie jonge mensen voor zijn ideeën heeft gewonnen, kan zijn plannen voor de toekomst verwezenlijken.’

Je kunt er dus niet genoeg van krijgen, van die jeugd!

Door de afname van opdrachten in de overheidsmarkt krimpt Tauw al jaren achtereen in omvang. Een gezonde ontwikkeling als reactie op een realiteit in de markt. Maar door de manier waarop we in Nederland ons arbeidsrecht hebben vastgelegd, leidt krimp helaas vaak tot het stopzetten van vervanging van natuurlijk verloop en het niet verlengen van de tijdelijke contracten met jonge mensen. Dat kost immers geen geld, in tegenstelling tot reorganisaties. Bovendien voel je als werkgever meer loyaliteit naar mensen die al vele jaren van hun leven aan Tauw gewijd hebben.

Een jaar geleden hebben we, gedwongen door rode cijfers, besloten om de capaciteit in alle lagen van de organisatie te verminderen. Een beslissing die verdriet deed. Nu, een jaar later, zijn we 10% gekrompen, maar nog steeds niet verjongd. En elk jaar worden we een jaar ouder.
Daarom hebben we in het Jongtalentenprogramma van Tauw door onze jonge mensen in beeld laten brengen wat werk en Tauw voor hen betekenen en hoe we hun vernieuwingsdrang meer kunnen benutten. Een van de concrete acties is jongeren te betrekken bij alle organisatiekwesties die op tafel komen. Van nieuwe huisvesting tot nieuwe afspraken rond projectmanagement.

Een andere actie is het aannemen van 15 afstudeerders voor een tweejarig traineeprogramma: een intensieve manier om verschillende onderdelen van ons bedrijf te leren kennen en op die manier ook een bijdrage te leveren aan de onderlinge verbindingen. Binnenkort starten we de werving voor deze verjongingsimpuls. Dus ben jij jong, creatief, op zoek naar vernieuwing en heb jij belangstelling voor een tweejarig traineeship bij Tauw? Meld je dan alvast aan via het open sollicitatieformulier op onze website, onder vermelding van ‘Traineeship’.

Tauw heeft de jeugd nodig, om snel weer de oude te zijn!