Adaptief deltamanagement inspiratie voor leiderschap
Een nieuw jaar is weer begonnen. Goede voornemens, wensen, verlangens en verwachtingen zijn in de dagen rond de kerst en jaarwisseling uitgesproken of gedacht. Ik heb onder de kerstboom het essay van Pieter Bloemen, lid Deltacommissie, en schrijfster Marjan Slob over de basiswaarden van het Deltaprogramma gelezen en ik kan het iedereen aanbevelen. Het leest soepel door het heldere taalgebruik en het brengt verdieping en orde aan in het denken.
Het is alweer vijf jaar geleden dat ik als Directeur-Generaal Water in de kwartiermakersfase van het Deltaprogramma de ambitie formuleerde om gedeelde waarden te benoemen en die tot toetssteen te maken van het programma. De waarden solidariteit, flexibiliteit en duurzaamheid werden toen als drie wezenlijke dragers benoemd en beschreven. Het essay bevat een interessante reflectie en analyse van het nut en de toepasbaarheid van deze waarden.
Adaptief deltamanagement
Doordat het Deltaprogramma zich richt op de verre horizon is het evident dat er grote onzekerheden bestaan over de toekomst waarop we ons voorbereiden. Hiervoor is het concept ‘adaptief deltamanagement’ bedacht. In de kern: goed monitoren, meerdere opties open houden, voortdurend alert zijn op nieuwe informatie en voortdurend bereid zijn om de werkwijze bij te stellen als dat verstandig blijkt op grond van nieuwe informatie. Dus niet: onzekerheden wegpoetsen, vluchten in aanvullende onderzoeken of ‘het zekere voor het onzekere nemen’.
Een interessante parallel met het nieuwe leidinggeven: bijsturen in plaats van besturen. We verwachten niet langer van onze leidinggevenden dat zij zeker zijn van hun zaak. Dat zij precies weten wat het goede is. Dat werknemers slechts de orders van hun bazen uitvoeren. Ik heb die verwachting van mijn medewerkers én leidinggevenden in ieder geval niet.
Ik herken me erg in de beschrijving in het essay dat de methode van backcasten niet meer werkt. Daarin formuleren we een gewenste toekomst en gaan terugplannen welke stappen we in welke volgorde moeten nemen om het gewenste doel te halen. Dit gaat wel heel erg uit van de maakbaarheid en kenbaarheid van de toekomst. De innovatie in denken is dat het adaptatiepad naar de toekomst ongelijksoortige opties kan omvatten: van kleine geleidelijke veranderingen tot schoksgewijze of meer ingrijpende keuzes.
Complexiteit
In de dagelijkse praktijk van complexiteit en voortdurende verandering moeten onze leidinggevenden adaptief managen. En moeten we met elkaar steeds weer het debat voeren over wat we wel en niet weten en wat we wel en niet willen. Op basis van waarden. Gedeelde waarden.
Mijn droom voor Tauw is een duurzame toekomst door adaptief, flexibel en solidair te zijn. Ik zie het helemaal voor me: financieel sterk en gezond, gedreven medewerkers, tevreden klanten, een geliefde samenwerkingspartner. Daar ontlenen we energie en zelfvertrouwen aan. Waar we uit zullen komen? Dat bepalen onze leidinggevenden met open vizier op de toekomst!