Mensen noemen mij grenzeloos naïef. Ik ben heel erg open en vertel graag en veel over van alles en nog wat. Over Tauw, hoe het bij ons gaat. Wat er goed gaat, waar het moeilijk is. Dat we aan het innoveren zijn met virtual en augmented reality, metingen doen met drones en machine learning toepassen in het waterbeheer. ‘Is dat geen concurrentiegevoelige informatie?’, vragen medewerkers.
Ik vertel ook graag over mijzelf: over mijn vallen en opstaan, wie me in mijn loopbaan geholpen heeft en waar ik over struikelde. Waar ik trots op ben, en waar ik fouten heb gemaakt en spijt van heb. Mijn kinderen, mijn herkomst, mijn dromen. ‘Ben je niet bang om je kwetsbaar op te stellen?’, vragen mijn toehoorders.
Zo denk ik eigenlijk nooit. Omdat ik zo niet ben. Ik ontleen mijn inspiratie aan de verhalen van anderen. Aan de levenslessen van de mensen in mijn omgeving, de biografieën van mensen waar ik van wil leren. Ik ben dankbaar voor de ideeën die ik van anderen gekregen heb. Ik benut de wijsheid die een ander met mij deelde. Waarom zou ik iets achterhouden? Waarom zou ik niet durven te tonen wie ik ben? Wie wordt daar beter van?
Ik geloof in de kracht van verbinding. En ik kom in verbinding met anderen, omdat ik opensta voor de ander: omdat ik alles interessant vind en oprecht nieuwsgierig ben naar wat iemand denkt, voelt en beweegt. Die ander krijgt daar ook wat voor terug: behalve mijn pincode, mag je me alles vragen. Want ik leef met hart en ziel en laat dat dus ook zonder terughoudendheid zien. Samenwerken kan niet zonder verbinding en verbinding kan niet zonder openheid en vertrouwen. Toch?
Regelmatig word ik gevraagd naar de verschillen tussen overheid en bedrijfsleven. Werken bij de overheid vraagt een grote toewijding aan het algemene belang en dienstbaarheid aan de politiek. Je draagt de verantwoordelijkheid over belastinggeld, pleegt ingrepen in de samenleving met beleid en wetgeving én draagt het geweldsmonopolie. Terecht vraagt de samenleving om grote zorgvuldigheid, die zich in de praktijk vertaalt naar heel zorgvuldige processen en controles.
Mijn eerste brief bij OCW moest door 14 mensen beoordeeld en goedgekeurd worden voor verzending. Bureaucratie is de prijs die we betalen voor het niet accepteren van fouten van de overheid. En als er dan iets misgaat dan leidt dat zelden tot consequenties voor de foutenmaker (want dat zijn er 14), maar wel voor de verantwoordelijk bewindspersoon. Dit leidt tot een cultuur van angst voor fouten en gebrek aan persoonlijk eigenaarschap.
In de bouw vallen jaarlijks tientallen doden. Deze tragische ongevallen leiden zelden tot het vertrek van de CEO van het bouwbedrijf of het uitzendbureau die de medewerkers aanbood. In de markt accepteren we fouten en worden mensen aan de top op het totaal, ook de goede dingen, beoordeeld. Het persoonlijk eigenaarschap op het werk ligt veel dieper in de organisatie en is vele malen groter. Ook ons werk wordt door meerdere ogen bekeken, maar bij Tauw voelen mensen zich wél eigenaar van gave projecten. Dit leidt tot een directer verband tussen eigen inzet en resultaat, en meer voldoening.
Wat hetzelfde is: overal wordt hard gewerkt, zijn de drijfveren van mensen veelal hetzelfde. Mooi en betekenisvol werk doen in een organisatie die erkentelijkheid toont voor jouw bijdrage. Ambtenaren en Tauwers zijn uit hetzelfde gemotiveerde hout gesneden, en werken in een andere context aan de duurzame leefomgeving. Wat me opvalt: dat er heel veel oordelen over elkaar bestaan.
Ik heb me wel eens kritisch uitgelaten over de hype rond Best Value Procurement omdat ik slechte voorbeelden voorbij zag komen. Maar ik heb me laten bijscholen door de medewerkers van Tauw die hier echt verstand van hebben en de misverstanden rond Best Value Aanpak (BVA) hebben ontrafeld.
In de kern is BVA precies waar ik al jaren voor pleit: we moeten ons werk niet zien als een kostenpost voor de opdrachtgever, maar als creatie van waarde. Natuurlijk is BVA geen heilige graal. De opdrachtgever moet bepalen wanneer een project succesvol is en dat vertalen naar duidelijke doelstellingen. Tevens is het belangrijk dat de opdrachtgever aan marktpartijen uitlegt wat hij voor ogen heeft met de doelstellingen. Hoe duidelijker en uitdagender de Best Value-uitvraag is, hoe meer onderscheid er gemaakt kan worden en hoe concreter marktpartijen kunnen aanbieden.
Een vak apart
Wij zien in de praktijk drie valkuilen. In de eerste plaats wordt nogal eens teruggegrepen op de UAV-GC-standaarden. Daardoor ontstaat er onbedoeld een mix van doelen en voorschriften en wordt de werkelijke ‘vrije ruimte’ beperkt. Het formuleren van een goede BVA-uitvraag binnen UAV-GC kan prima, maar is wel een vak apart. We geven daar zelfs cursussen voor.
De ruggengraat
Een tweede valkuil is het ontbreken van helderheid over het alloceren van risico’s en kansen, terwijl dit de ruggengraat vormt van de BVP-aanpak. En tot slot vraagt BVP om een ander samenspel tussen opdrachtnemer en opdrachtgever. Dit noemen wij ‘risicomanagement 2.0’. Gek genoeg bevatten risicodossiers altijd heel veel dingen die mis kunnen gaan, maar benoemen we nooit de oorzaak van de meeste problemen: misverstanden, miscommunicatie, ergernissen en irritaties in de samenwerking.
Daarom mijn advies: investeer vanaf het begin in een goede uitvraag én verdiep de relaties voor je aan de inhoud begint.
Annemieke Nijhof, CEO van Tauw Group
Deze blog is eerder verschenen op de website van Cobouw
Ik ben 50+. Ik voel me nog redelijk jong, een midden in het leven rondhuppelende vrouw. Maar het valt me op dat ik sinds het bereiken van die leeftijd andere reclame-e-mails ontvang. Geen maandverband of make-upaanbiedingen, maar antirimpelcrème, rollators en vooral heel veel trapliften.
Mijn eerste reactie was: dit kan niet voor mij bedoeld zijn. Ik wil helemaal niet denken aan ouderdom, achteruitgang, moeite met traplopen. Dat is de psychologie van ‘towards and aways’. Met het kerstdiner praten wij altijd graag over wat we gaan doen met de hoofdprijs van onze oudejaarsloten, maar niemand vindt het leuk om te praten over brand in huis, voorzorgsmaatregelen en vluchtroutes. Terwijl de kans op brand toch echt groter is dan het winnen van de hoofdprijs.
Rollator-proof
Onontkoombaar word ik ouder. Het is heel verstandig om daar op tijd over na te denken. In de Bouwagenda is het aanpassen van de woningvoorraad voor ouderen en zorgbehoevenden een belangrijk onderwerp. Dat is een enorme opgave, omdat het lastig is om in bestaande woningen voldoende ruimte te vinden voor aanpassingen en ook om er op oudere leeftijd voor te betalen. Maar hoe zit het eigenlijk met de nieuwbouw? Bouwen we nu weer hele woonwijken die niet rollator-proof zijn? Waar geen mogelijkheid is om beneden te slapen en te leven, en het niet makkelijk is om een tijd voor een ander te zorgen?
Ik vind dat een gemiste kans. Het nieuwe normaal is dat we zo lang mogelijk thuis blijven wonen. Laten we dan nu naast de groene kant van duurzaamheid ook de menselijke kant van duurzaamheid in het ontwerp stoppen. Kom maar op met die ouderdom!
Op mijn achtste verjaardag stonden in alle vroegte André en Hans voor ons huis. Het waren in de woorden van mijn moeder ‘kinderen uit een asociaal gezin’. Mij was dat niet opgevallen. Wel dat ze altijd als laatste gekozen werden bij de gymles en dat ze nog nooit meegevraagd waren om de klassen rond te gaan. Zelf trakteerden ze niet. Ik vond dat zielig en had ze beloofd dat ze met mij mee mochten. Ik weet nog hoe het voelde om met deze jongens naar de hoogste klassen te gaan. Een combinatie van trots en gêne.
Wij verhuisden toen ik tien was van Baarn naar Hilversum. In die tijd was ik vaak degene die op het schoolplein tussenbeide kwam als er een ruzie dreigde. Dat leverde regelmatig de bijnaam vredestichter, politieagent of bemoeial op. Ik houd niet van ruzie en al helemaal niet van geweld. Ik kwam gewoon in actie, zonder nadenken.
Na mijn studie Chemische Technologie startte ik mijn werkzaam leven bij Tauw. Na een aantal jaren kreeg ik een leidinggevende functie. In die periode, rond 1995, was het niet toegestaan om in een leidinggevende positie minder dan fulltime te werken. Toen mijn mannelijke collega mij toevertrouwde dat hij vader werd en graag een dag minder wilde werken, besloot ik dit aan de orde te stellen in de eerstvolgende managementvergadering, wat me vele felicitaties met mijn vermeende zwangerschap opleverde.
Leiderschap begint bij bewustzijn
Wat is de rode draad in deze drie verhalen? Dat leiderschap inderdaad gaat over responsibility en responsiveness. Maar ook dat goed leiderschap begint en eindigt bij bewustzijn. Om in Engelse termen te blijven: awareness.
Alles begint bij het vermogen om waar te nemen, te signaleren, te zien, te horen wat er gebeurt. Ik ben dan ook een groot fan van het woord ‘aanvoelen’. Leiderschap begint bij het vermogen om je te richten op je omgeving, en open minded te kijken naar wat er gebeurt. Dat lijkt gemakkelijk, maar ik heb ontdekt dat heel veel mensen die vaardigheid niet hebben. Leiderschap begint bij het vinden van het antwoord op de vraag: wat vraagt de situatie? Dus niet wat wil ik, wat vind ik, maar: wat gebeurt er buiten mij?
Bij deze waarneming is de grootste uitdaging om niet te snel te oordelen, om niet te snel te denken dat je het beeld wel scherp hebt. Vragen stellen. Awareness is de eerste essentiële eigenschap van de leider.
De tweede cruciale eigenschap van de leider is verantwoordelijkheidsgevoel. Dat is overigens niet hetzelfde als ergens verantwoordelijk voor zijn. Ik was niet verantwoordelijk voor de systematische achterstelling van André en Hans of de ruzie op het schoolplein. Ik had kunnen denken: dat is mijn taak niet, dat moet de juf maar oplossen. Maar ik had die gedachte niet. Ik voelde dat ik er wat aan kon doen, dus vond ik dat ik er wat aan moest doen. Zoals Sartre zo mooi formuleerde: ‘Als je iets weet, je ergens bewust van bent, dan ben je verantwoordelijk voor je handelen en je niet-handelen.’
De derde cruciale eigenschap voor leiderschap is dat je ook echt iets doet. Daar is energie, creativiteit en lef voor nodig. Ik moest mijn gêne overwinnen om met die jongens de hogere klassen binnen te stappen, ik probeerde met diplomatie en een grap de kemphanen te scheiden en ik was niet bang de directeur van Tauw te vragen waarom hij wel een dag in de week hoogleraar kon zijn, maar dat een dag voor zijn kinderen zorgen als probleem zou worden gezien.
Elke situatie vraagt haar eigen leiderschap
Geboren leiders zien wat de situatie vraagt, voelen zich vaak overmatig verantwoordelijk en stappen vaak als eerste naar voren. Daarvoor worden ze beloond, waardoor ze dat steeds beter, vaker en overtuigender zullen doen.
Echter, dit leidt uiteindelijk tot veel leidingnemen en weinig leidinggeven. Echte leiders beseffen op enig moment dat de situatie van hen vraagt om niet naar voren te stappen, maar juist de omstandigheden te creëren waarin nieuwe leiders ontstaan en kunnen groeien. Op de vraag ‘Wat vraagt de situatie?’ volgt een tweede vraag: wat vraagt de situatie van mij? Weet ik zeker dat ik naar voren moet stappen of is er iemand anders die dat kan en die ik een zetje moet geven? Voor wie schep ik leiderschapsruimte?
Elke situatie vraagt haar eigen leiderschap. Voor mij is dat nu wezenlijk anders dan in de eerste 25 jaar van mijn werkzame leven. Ik probeer vooral ruimte te creëren en daarmee is dit voor mij de ultieme uiting van responsible and responsive leadership.
Wat is gebleven is mijn niet-uitroeibare strijdlust voor hen die niet uitverkoren zijn zoals André en Hans. Voor hen die ergens anders vandaan komen, die niet passen in wat wij normaal vinden. Niet veranderd is mijn verlangen naar samenwerking en harmonie boven competitie en oorlog. Ik wil heel graag de bruggenbouwer zijn. En ook mijn inzet voor een goede combinatie van werk en ouderschap is nog steeds zeer hard nodig. Daarvoor zal ik altijd naar voren stappen.
Wedden dat u normaal nooit mijn columns leest, maar nu geïntrigeerd bent door de titel? Ja, zo werkt het nu eenmaal met blikvangers. Seks onstaat door aantrekkingskracht. Een niet precies te beschrijven en te voorspellen gevolg van chemie.
Als chemisch technoloog ben ik altijd gefascineerd geweest in hoe je chemie voor je kunt laten werken. Hoe we chemie kunnen inzetten voor iets moois. En dat is waarom ik nu lid ben van de Taskforce Bouwagenda en van het bestuur van de Bouwcampus. Want er mag wel wat meer zelfvertrouwen, uitstraling en aantrekkelijkheid komen.
De bouw maakt het. Ademloos heb ik de afgelopen tien jaar gekeken naar de transformaties van onze stations: wat een waanzinnig aantrekkelijke plekken zijn dat geworden. Hoe trots ben ik op deze ‘sleutelprojecten’ uit de tijd waarin we nog aan ruimtelijke visies en ruimtelijke ordening deden. En ook de ‘zwakke schakels in de kust’ die niet alleen de waterveiligheid maar de ruimtelijke kwaliteit centraal hadden staan. Of het rivierengebied met de schitterende Ruimte voor de Rivier-projecten. Wat kan ik genieten van de razendsnelle transformatie van de havengebieden in Rotterdam. Maar ook de ontwikkeling van onze buitengebieden, zoals De Punthuizen in Overijssel. We winnen als sector de ene na de andere prijs. Nu moeten we het nog meer uitdragen.
En wat werken er een leuke mannen en vrouwen in onze sector! Gedreven professionals, inventief en ingenieus in het oplossen van problemen. We moeten in de strijd om het talent werken aan onze uitstraling. Ik wil dolgraag bij Eva Jinek of Humberto Tan aan tafel om ons verhaal te vertellen. Bouwen aan de kwaliteit van leven. Voor onze kinderen en kleinkinderen, die er niet zouden zijn zonder… Precies.
Het gaat weer lekker met de bouwsector. De werkgelegenheid neemt zeer snel toe, er is alweer sprake van ‘een schreeuwend tekort’ aan vakmensen. Ook bij Tauw zien we een voortdurende stroom van offerteaanvragen binnenkomen. Goed nieuws?
Ja, natuurlijk is dat goed nieuws, want de pijn van reorganisaties en ontslagen is nog steeds voelbaar in onze organisatie. Ook bieden de grote uitdagingen op het gebied van duurzaamheid onze creatieve en inventieve mensen weer volop projecten waarin ze samen met klanten pionieren. We groeien weer, er is weer ruimte voor jong talent!
Tegelijkertijd neemt de werkdruk razendsnel toe. Onze ervaren mensen moeten vol aan de bak om goede offertes te maken én om met klanten aan mooie projecten te werken. Klanten die steeds vaker ‘eisen’ dat de ervaren medewerker uit de offertefase gedurende het hele project in beeld blijft. Met nieuwe aanbestedingsvormen die gericht zijn op de ‘kwaliteit van mensen’ spelen CV’s en commitment van onze mensen aan projecten een steeds grotere rol.
Er wordt altijd veel ervaring gevraagd. Begrijpelijk uit het oogpunt van de klant. Maar onze organisatie is ook een leerbedrijf. Jonge mensen die bij ons starten krijgen volop kansen en hebben daarnaast behoefte aan begeleiding. Zo ben ik ook begonnen: mijn bazen betrokken mij bij hun projecten en droegen zo snel mogelijk verantwoordelijkheid aan mij over. En daar groeide en bloeide ik van.
We hebben tijd nodig om elkaar te helpen, onze kennis en ervaring over te dragen, en om elkaars kwaliteit te bewaken, want we zijn allemaal mensen die weleens fouten maken. Alleen bij voldoende kwalitijd blijft de kwaliteit gewaarborgd. Dit model van meester-gezel is misschien niet in het directe belang van onze opdrachtgevers, maar wel indirect. Als zij over tien jaar nog steeds toonaangevende ingenieursdiensten willen, is het voortdurend opleiden van jonge mensen in projecten een zeer goede investering.
Laatst vroeg ik aan een groep Tauwers en medewerkers van Rijkswaterstaat en het ministerie van Infrastructuur en milieu hoe zij vroeger op het schoolplein reageerden als er een conflict dreigde. Een simpele vraag die vaak tot hilarische of ontroerende bekentenissen leidt en een inkijkje geeft in iemands persoonlijkheid.
Want deze vraag gaat eigenlijk over drie dingen: 1) Zie je wat er om je heen gebeurt? Hoe schat je de situatie in? 2) Voel je je hierbij betrokken en voel je je er verantwoordelijk voor? 3) Heb je de moed en de energie om er wat aan te doen?
Essentie
In essentie draait persoonlijk leiderschap om deze drie eigenschappen: omgevingsbewustzijn, verantwoordelijkheidsgevoel en daadkracht. En ze zijn alledrie even belangrijk. Hoed ons voor de leider die zonder goede analyse van de situatie dadendrang toont door bommen te gooien. Hoed ons voor de mensen die alles altijd helemaal kunnen beschrijven, om vervolgens te zeggen dat een ander (de regering, de overheid, de gemeente, de directie, de organisatie) iets moet doen (Dat is toch zeker niet mijn verantwoordelijkheid?!). En o wee, de mensen die het zien en zich verantwoordelijk voelen, maar niet tot actie kunnen komen: zij gaan steeds meer gebogen door het leven.
De gemiddelde krantenlezer kan elke week wel een verhaal lezen over een organisatie waar alles mis is gegaan en waar kennelijk weinig mensen waren die het zagen, die zich verantwoordelijk voelden en die er iets aan gedaan hebben. Of het nu gaat om een doofpot-, angst- of zwijgcultuur: kennelijk is het voor mensen heel moeilijk om naar voren te stappen. Net zoals vroeger niet alle kinderen durfden in te grijpen bij ruzies of pesterijen op het schoolplein. Waar zijn we bang voor?
Bang voor pijn (misschien krijg ik wel een klap?), bang voor een afgang (misschien zie ik het verkeerd?) , bang voor de afwijzing (hoor ik er dan nog wel bij?). Het lijkt veiliger om weg te kijken en naar een ander te wijzen. Maar het kan leiden tot een cultuur waarin niemand meer zijn nek uit steekt.
Ideale organisatie
Ik heb lang geleden mijn vijf V’s van de ideale organisatie benoemd: vrijheid, verantwoordelijkheid, verantwoording afleggen, vertrouwen en veiligheid. Vrijheid voor de professional die verantwoordelijkheid neemt en verantwoording aflegt. Dit bestaat alleen in een omgeving waar we op elkaar vertrouwen en waar naar voren stappen veilig is. Het is geweldig om aan zo’n cultuur te bouwen en te zien hoeveel ondernemerschap en creativiteit dit losmaakt.
Trouwens, hoe was ik vroeger op het schoolplein? Ik kwam tussenbeide, als vredestichter. Ik zag vaak op tijd, voor de melk overkookte, dat er een gevecht aanstaande was. En haalde de kemphanen met een redelijk argument en een dosis ‘jullie hebben allebei gelijk’ uit elkaar. Meestal lukte dat. En hoe doe ik het nu? Consistent bouwen aan vertrouwen in elkaar. In elkaars kunnen en in commitment. Ruimte geven. Wie stapt er naar voren in die ruimte?
Eigenlijk zegt deze titel alles over het zelfbewustzijn van de bouwsector. Voor iedereen is de plek waar je geboren wordt van grote invloed op de rest van je leven. Mensen worden gevormd door de buurt waar ze hun jeugd doorbrengen, zoals minister Plasterk zo mooi toelichtte bij de ontvangst van de Bouwagenda op 28 maart.
Was jouw buurt een ontmoetingsplaats, een plek waar je andere culturen ontmoette, een plek waar je buiten kon spelen, verdwalen? Waar stond jouw school, hoe zag jouw dagelijkse gang naar school eruit?
Als ik nu naar mijn ouders kijk: hoe belangrijk is hun leefomgeving? Het appartementencomplex waar ze met generatiegenoten wonen, op elkaar letten en voor elkaar zorgen. En ik rijd op de best onderhouden snelwegen van de wereld van mijn kantoor bij Tauw naar klanten en naar huis.
Meer ambitie Met elkaar bouwen we de leefomgeving van de inwoners van ons land. Maar we hebben meer ambitie. In het bouwen aan ons land willen we ook vernieuwen, versnellen en verbeteren. Bijdragen aan de duurzaamheidsuitdagingen. De transitie naar andere energiebronnen, klimaatbestendig, circulair gebruik van materialen, meer biodiversiteit. Zodat onze aarde leefbaar blijft.
Daarvoor is innovatie nodig. En veranderingen in de sector. Meer uitdaging in de aanbesteding door overheden. We noemen het een revolutie, omdat het echt anders moet. We kunnen het en we willen het. Ik vind het mooi om te zien hoe eendrachtig alle partijen zijn in hun overtuiging dat de tijd rijp is voor een positieve agenda.
Alleen maar winnaars De Bouwagenda is een positieve agenda met alleen maar winnaars: meer innovatie, meer duurzaamheid, meer kwaliteit, meer productiviteit en banen. We zetten samenwerking boven concurrentie. We zetten vertrouwen boven wantrouwen. We zetten de toekomst boven het hier-en-nu.
Een nieuwe lente, een nieuw geluid. We hebben alle creativiteit van alle ingenieurs nodig om de grote uitdagingen aan te kunnen. Ik hoop dat onze ingenieursbureaus nog meer gaan uitstralen dat het bouwen aan de kwaliteit van leven heel erg veel voldoening geeft.
Praten over de generatiekloof is van alle tijden. Ook ik ontkom er niet aan om na te denken over de wezenlijke verschillen tussen mij en het aanstormend talent bij Tauw en het overbruggen van de generatiekloof in de organisatie.
Eerst nadenken
Ik ben geschoold in systematische probleemaanpak en strategisch management. Kenmerken van deze scholing is: eerst nadenken, een mentaal model bouwen, analyseren, alle opties verkennen, stip op de horizon bepalen en keuzes maken. Het zwaartepunt van die aanpak is rationele analyse, logica en planmatig te werk gaan. Wij zijn opgegroeid in een tijd waarin informatie schaars was: het verkrijgen van informatie voor je onderzoek kostte tijd en geld. Je kon maar beter goed nadenken voor je ergens aan begon.
Nieuwsgierigheid
De nieuwe generatie leeft in een wereld van onbegrensde toegang tot informatie. Jongeren gaan veel intuïtiever te werk en vormen zich gaandeweg een beeld van wat ze onderzoeken en verkennen. Ze grasduinen door internet, gooien veel weg van wat ze tegenkomen en slaan paden in uit nieuwsgierigheid die wij, de oudere generatie, vanuit onze planmatige werkwijze zeker zouden overslaan. Ze lezen geen gebruiksaanwijzing van A tot Z, maar beginnen gewoon. Ze vertrouwen erop dat ze de weg vinden die leidt tot resultaat. Met grotere creativiteit en minder structuur.
Vertrouwen
Onze opdrachtgevers vragen ons vaak om vooraf een gedetailleerd ‘plan van aanpak’ op te stellen en te beschrijven hoe we het resultaat gaan realiseren. Dit plan vormt de basis voor de kostenraming en interne en externe verantwoording, maar belemmert de creatieve aanpak van de nieuwe generatie. Ik pleit daarom voor meer ruimte voor intuïtie en vertrouwen in projecten. Geen vooraf van dag tot dag vaststaande wereldreis, maar ruimte voor plaats- en koersbepaling onderweg. Het gevoel volgend dat het prachtige liedje ‘Follow the sun’ van Xavier Rudd oproept.
Mensen noemen mij grenzeloos naïef. Ik ben heel erg open en vertel graag en veel over van alles en nog wat. Over Tauw, hoe het bij ons gaat. Wat er goed gaat, waar het moeilijk is. Dat we aan het innoveren zijn met virtual en augmented reality, metingen doen met drones en machine learning toepassen in het waterbeheer. ‘Is dat geen concurrentiegevoelige informatie?’, vragen medewerkers.
